隐形冠军是如何炼就成的？

隐形冠军是如何练就成的？什么样的企业能够成为隐形冠军？通过总结众多隐形冠军的成长路径，西蒙认为“隐形冠军”蕴藏着八大特质：

第一，目标远大

隐形冠军公司一般都有非常清晰而远大的目标：成为全球所在领域的领导者。隐形冠军所在的市场领域通常都非常狭窄，但是对于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的，怎样弥补这个缺陷呢？他们必须向全球扩张，实行全球化的经营和销售。这样的竞争环境也决定了隐形冠军必须在有限市场空间争取最大的份额，必须将市场拓展到全球范围内。

第二，高度关注

当目标清晰之后，一个关键的选择是定义自己的目标市场，并坚持走下去。很多雄心勃勃的企业一旦稍微有些规模就开始多元化探索，这样的企业永远也成为不了隐形冠军。当然，专注并不等于固执，不等于把自己的市场的定位看做一个既定的事实，而是一个参数。西蒙举了这样夜歌案例来解释专注与固执的差别。有个叫interhalter的公司是专门生产洗碗机的，10年钱他们把自己公司定位于给餐厅和宾馆做洗碗机，但是后来他们沿着餐厅。宾馆洗碗机的产品路线开发出了其他产品，如净水器和清洁剂，并把这些产品和服务推广到全球。虽然这家公司的产品范围有所拓展，但是事实上，这家公司的拓展时为了更好地为目标顾客提供增值服务，他们一切的战略、战术设计都是围绕这个目标客户群来展开的。

第三，掌控渠道

Karcher公司是专门生产清洁汽车和高层建筑的高压水枪的一个企业，他们真正开始全球化是在1974年，他们的目标是在20年之后达到10亿美元的销售额。由于全部采用自建渠道、自建公司的运作模式，他们的拓展步伐异常缓慢，每年只向一到两个国家扩张，所耗时间也相当的漫长。但到了1995你那，他们的销售额是16亿美元。永远不要在你和客户之间插入第三者，这是西蒙给出的忠告。把自己的产品和专有技术与全球化的营销结合在一起，通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。为什么隐形冠军的每一步扩张都建立自己的子公司而不是通过分销商呢？因为分销商是随时可能跑掉的，而自己的公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。

第四，贴近客户

Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它的全球最大时30家顶级的客户，其中最大的一家就是Intel,同时这些最顶级的客户也是隐形冠军公司在创新方面的伙伴。隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户，尤其是定顶级客户。

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