最近有人给我讲了这么一个故事： 

有一个年采购300个柜的潜在大客户，她们公司一直很想拿下来，在某次展会了解到客户对于某新产品的需求之后，一口气订购了新设备研发了新产品，之后邀请客户到工厂面谈。面谈过程是和谐且愉悦的，唯独有一个问题：在三个小时的面谈中，客户就同一个问题问了四次，而她们没有一次能够回答得上来，瞬间懵了，这个问题就是：对于这个新产品，你们的定位是什么？目标是什么？准备怎么做？规划是什么？ 

这不是一个容易回答的问题，但作为一名年采购量为1500万-2000万美金的客户来说，他决定采购的因素其实已经不再局限于产品本身，不局限于什么价格什么规格什么参数，他更多可能会考虑的，是战略层面的东西。 

例如： 
供应商高层的理念和我是否一致？ 
他未来三年的发展规划和我是否是匹配的？ 
这款新产品是否能够补全或改进目前我的产品结构？ 

所以回到问题本身： 
产品定位是什么？ 

首先我们得解决两个问题： 
1.是什么？ 
2.卖给谁？ 

举一个简单的例子，我卖给零售渠道和专业渠道的空调，定位就需要有所不同，零售渠道可能什么功能都不要，价格便宜就行。而专业渠道，可能对功能和安装的便利性就有所要求，假如你单纯跟我谈价格那纯粹就是耍流氓。其次，产品定位是其市场定位的具体体现，他并不是我们说他是高端就是高端，我们说他低端就是低端，他必须是经过大量市场调查后的一个准确切入点，并且能够体现我们市场位置的一个东西，这对过往拍脑袋开发产品的企业来说，无疑是个巨大的挑战。 

产品目标是什么？ 

每个月卖多少货那叫销售目标而不是产品目标。所谓产品目标可分为内部目标和外部目标，内部目标指的是企业本身通过该产品达到的目的，一般是新增、完善、补全或者替代现有产品系列之类；外部目标指的是企业通过该产品对外部造成的影响和效果，例如提高品牌形象、进军低端市场、增加利润率等。 

产品目标的重要性在于对我们的研发和规划起指导性作用，大家都知道，国内大多数工程师的研发主要分两类：一类是抄袭，一类是拍脑袋。抄袭不可怕，人有我有而已。最可怕的是拍脑袋，自己觉得某个功能好，加上去；或者自己觉得某个功能不好，减下来，完全没有考虑这些加上去或减下来的功能是否符合一开始设定的产品目标，当然了我相信更多情况是他们根本就没有产品目标。 

至于当客户问你“产品目标”是什么的时候，有时候他并不真的就关心这个问题本身，他更关心的是这家企业的产品研发理念是否值得长期合作，毕竟未来那么长他不可能就只跟你买这一款产品吧！工厂的研发理念决定了他在未来是否能够取得源源不断的具备市场价值的产品支持。所以假如客户问你“产品目标”而你回答“目标就是拿下你的订单”之类，那基本是可以拜拜的，因为对方会觉得你缺乏大局观和战略意识，至少你现在对于这款产品在未来能够走到哪里或者走多远，是完全没有概念的。 

产品规划是什么？ 

产品规划并不仅仅只是在产品研发之前来考虑我们应该怎么来开发这个产品，他实际上是一条滚动向前的线，包括了产品开发前的规划，开发中的调整和产品开发后的修正以及更新换代。 

当客户问你产品规划是什么的时候，他其实更想知道的是这款产品到底能够走多快走多远，以及在未来能够走到哪一个点，这个涉及到对方的长期利益。 

举个简单的例子，你给客户推荐一款产品，还是空调，客户很喜欢，但问题是这款产品明年模具就要废弃了，那这个时候客户买还是不买？买，明年产品就得换掉，所有的宣传、铺垫、配件就得统统换掉，甚至售后都有问题。不买，又似乎挺可惜的，今年又少赚钱了。怎么办？ 

假如是我就不买，因为我是看长线利益的，所以现在我采购东西，是一定要问产品规划的，以此来看这个产品是否符合我们的长期工作和目标。 

另外，在规划产品的时候，一定要考虑好相关的配套，有时候并不是产品研发速度越快越好，关键是支持力度能不能跟得上？每个新产品出来，且不说销售的产品培训啦，各种参数、目录、测试报告、安装方式、推广方案，销售策略，都跟上了吗？这些资源配套一旦跟不上，那再好的产品也没用，毕竟只有销售出去了，产品才能真正变为更加有价值的商品。 

战略是什么？ 

在一个较长的时间线上，以及在一个较高的维度上去看待和思考当前的问题，我们一般称之为“战略性”。 

有一句话叫“局部的胜利左右不了全局的失败”，当我们说一个人或者一家企业缺乏“战略性思维”的时候，一般指的是他们无论是做人还是做事，都只看得到眼前。 

举一个非常简单的例子，假如你去找工作，你是看前途还是钱途？你肯定说当然是看未来了，要说看钱的话，现在一个农民工挣得都比我多，但未来我挣得可能是他的十倍百倍。道理你肯定都懂，但真到你找工作的时候，大多人的做法却是因为一千几百的差额拒绝了一个未来可能很有发展潜力的岗位。 

其实无论在职场的哪个阶段，金钱上的收益都不可能上升到战略的层面，当我们是菜鸟时，战略是学习的机会；当我们是中层时，战略是大展拳脚的平台；当我们是高层时，战略是实现梦想的舞台，而金钱总会在我们努力的时候伴随而来，这就是我们作为职场人的战略。 

而作为企业，我们一定得看到至少在未来的三到五年，我们的公司将会是怎样，或者是我们希望它发展得怎样。这点其实大家也都懂，但这里有一个不得不提的词，叫“战略性亏损”，一般用于一般价格拿不下，不得不亏损接单的大客户，对于这种客户我们一般都寄望于现在的亏损能够换回未来的盈利，但有几点东西经常没有考虑到： 

1.准备亏多少？ 
2.想要亏多久？ 
3.未来预计能赚多少？ 
4.什么时候开始赚？ 
5.怎么赚？ 

没有至少考虑这几点的所谓“战略性亏损”都是耍流氓，只有亏损没有战略。因为所谓的战略，并不仅仅意味着看多高看多远，更重要的是看到之后我们要怎么做才能实现这个目标，所以这也是为什么很多人虽然懂得许多大道理，却依然过不好这一生的原因。战略固然重要，但终究也需要靠一个又一个战术上的胜利去最终组成战略上的胜利，两者互相依存，缺一不可。 

理论上来说，不光光是大客户，任何一个采购都是多方因素综合考量下才能做出的决策，而不仅仅只看价格，更不是依靠一些所谓“大神”们教导的话术就能解决的事情。所以我一直都觉得，新入行的菜鸟们，真没必要立刻就拉到战场去和客户厮杀，在什么都不懂的情况下，除了价格他们还能说什么呢？除了价格他们还能让客户看到什么呢？ 

以上。

最后 作者丹牛说：“世界上没有哪个大招用来可以打遍天下无敌手。”
即使是同样的产品，同样的方法，换到我们自己身上，都很有可能出现截然不同的结果，唯有成功背后的本质原理，才是恒久不变的，所以当我们走过了一定的工作年限后，我们就应该去忘却表面的现象，而更多去思考事物背后的逻辑本质。 这个我们称之为从“术”往“道”的过渡，而要实现这个过程，需要大量的独立思考。” 

对于任何文章和案例，我们一定要去看到背后的逻辑，而不仅仅只是表面。