基于立场和利益的不同，不同人看待同一件事情呈现出来的画面是不一样的。

例如我职业生涯的前半段是销售岗位，后半段是采购岗位。

那么同一个国际贸易流程，我从采购岗位看到的东西和从销售岗位看到东西就是完全不一样的。

所以当我们仅仅只是从销售思维出发时，我们往往就会忽略了一些对于我们来说无足轻重，但是对于客户来说却影响重大的事情。

举个简单的例子，客户要求我现场拍一些展厅和产线的照片发给他。

有经验的朋友都知道，此时提取出来的照片文件名往往都会是一连串的数字。

然而假如我就这么直接将这些文件作为邮件附件发给客户的话，请问：当客户打开这封邮件时，客户怎么知道每一个文件对应的是什么照片？

又或者说，假如客户需要将这些照片存档，难道他不用重新命名以便日后查询方便吗？

这样等于就是将原本应该属于我的工作，推到了客户头上。

所以一般我都会以下面这种格式来重新命名，例如：

XX公司XX产品照片.jpg

XX公司展厅照片.jpg

XX公司工厂照片.jpg

而这，就已经是初级的采购思维了。

所谓采购思维，实际上就是一种设身处地的换位思考。

你会去考虑你所说的每一句话，发的每一封邮件，做的每一件事情，客户到底会怎么看，怎么想，怎么做。

假如我们做不到这一点，不懂得多维度地去看待同一个问题，我们往往会发现，很多时候我们的努力都只是一种自嗨。

往深了说，采购思维本质上是从工厂思维向市场思维的转变。

大家都知道，几十年前的外贸是卖方市场，我们根本不需要考虑太多的东西。

要么是客户跑过来问“嗨你们有没有XX产品啊？”，要么是我们跑过去问客户“Hi我们有XX产品你需要吗？”。

但是有几个问题我们从来没去考虑过，例如：

客户为什么需要这个产品？

客户为什么需要这个价格？

客户为什么需要这个货期？

客户为什么需要这个付款方式？

没有想过，我们想的就是如何把产品卖出去而已。

然而随着外贸从卖方市场向买方市场的转变，产品的同质化越来越严重，客户的可选性越来越多。

这个时候就迫使我们不得不去思考之前从来不曾想过的问题，例如：

客户为什么需要这个价格？

这个价格到底是由市场价反推回来的呢，还是从竞争对手的报价中推断出来的？

假如是从这个市场价反推回来的，为什么会是这个市场价？

市场上是不是发生了什么其他的事情，例如是不是客户的竞争对手突然降价？

客户的竞争对手为什么会降价？是卖得不够好，还是他从中国拿到了更低的价格？

客户给我的这个价格，真的是既定且无法改变的吗？

客户给我的这个价格，到底是他真的需要还是有可能是换取其他条件的幌子？

客户给我这个价格，和给我竞争对手的价格，会不会不一样？

假如你已经开始去思考这些问题，恭喜你，你已经开始了从工厂思维向市场思维的转变。懂得了客户跟你说的每一句话，都来自于他的角度、立场和利益，而这些统统都是受到市场变化影响的。

想要透彻了解采购思维，我们首先就得对目标市场有充分的了解。

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不能够再像以前一样，永远都只会做两件事情：

第一、报价

第二、降价

说到采购思维，我们就必须了解采购流程。

之前无数次提到的尼尔.雷克汉姆的采购三段论就最为古典的采购流程了：

需求形成阶段，客户最在意的是如何形成适合自己的明确需求，其次才轮到费用/成本。

方案评估阶段，客户最在意的是哪个方案可以帮助解决问题，实现目标，对于价格的关注度反而是最低的。

采购决策阶段，客户最在意的是如何降低决策可能带来的风险，至于价格则是能压下去最好，压不下去也不影响采购。

接下来我们就从采购的角度来做细分：

01

发起需求阶段

例如客户给我们发个询盘邮件，或者当我们主动接触客户的时候，对方说“你给我报个价吧”。

然而我想强调的是：即使是之前有做同样产品的客户，在本阶段的需求也有可能是不明确的，更不用说那些原本没做过这个产品的客户。

然而偏偏有许多供应商，很喜欢在这个时候问“what is your request?”或者”what is your target price?”。

说实话站在客户角度，他有可能只是在市场上看到某个产品卖得不错想看看自己有没有可能也引进一下；

又或者觉得现有供应商不是很靠谱，尽管他也不是很确定到底不靠谱在哪儿，但就是想看看有没其他的选择。

然而我相信你一定遇到过这种情况，和跟某个客户沟通之后，觉得他的需求不明确又或者看上去很不专业的样子，于是就随便报了个价格过去然后就不管了。

假如这样的话，我们就很有可能会和一些真正的客户失之交臂。

因为客户真正的需求，其实是需要销售人员和客户一起开发出来的，而不是客户单方面提出来的。

几乎所有客户在最一开始提出来的所谓“需求”，其实都只是“期望”层面的东西。举个简单的例子：

“我想买个苹果”背后的原因到底是“我饿了”还是“我馋了”还是“我想送人”？

在沟通之前，销售不可能知道，甚至客户都不知道。

在这种情况之下假如我们盲目报价，客户就会很容易地觉得“这根本都不是我需要的呀”或者“太贵了”。

与此同时，恰好就是知道销售们喜欢问“你的需求是什么”。

有许多客户在跟供应商接触的时候，都会很装逼地1、2、3、4、5详细地列出他们所谓的需求。

然后供应商很容易就会被吓到以为客户有多专业，以及多了解市场，然后一般就会报出比较低的价格。

但是这些所谓的需求，很可能只是客户通过简单的市场调查杜撰出来的而已，连期望都说不上，更不用说需求了。

所以发起需求，就是很重要的第一步。

大家有时候会发现，你的产品很好，你的价格很好，你的一切都很好，但客户就是死活不下单，就是因为没有需求的发起。

毕竟对于大多数公司来说，采购是有周期的。

02

需求明确阶段

在我们买车的时候，最终成交的车型往往跟最一开始脑海里面的车型是不一样的。

B2B采购亦是如此。

搜寻供应商的过程其实也是客户进一步明确需求的过程，通过对供应链信息的搜集和整理，买家大脑里面的采购概念才会一点点清晰和明确。

在这个过程当中，谁越能帮助客户清晰概念，客户对谁的印象就越深刻。

但是无法避免地，也总会有“炮灰供应商”的出现。

什么是炮灰供应商？

实际上就是客户选择一家最没有成交可能性但偏偏服务态度又最好的供应商。

然后尽最大可能去向对方学习各种行业与产品的专业知识，再将这些现学的知识展示给其他的供应商：“瞧！你看我多专业。”

这个时候问题来了，买家是怎么判断没有成交可能性的？

要么供需双方体量上不匹配，要么价格付款等商业因素不合适，要么觉得卖家无法提供信任，要么觉得供应商业务员不够专业等等。

请大家记住一句话：客户并不一定知道自己需要什么，但客户一定知道自己不需要什么。

引导客户的认知不容易，要扭转客户的认知则更难。

假如在客户的心目中已经将你判了死刑，但你依然上赶着往对方跟前凑的话，对于他来说，何乐而不为?

所以对于双方之间根本就不匹配，完全没有成交可能性的客户，服务越好就越浪费时间。

因为此时你连备胎都算不上，作为销售，有时候我们还是得现实一点。

03

潜在供应商阶段

潜在供应商有一个比较接地气的词，叫“备胎”。

事实上，所谓成为客户的备胎，并不是大家理解中成为“女神的观音兵”（粤语方言，心甘情愿担当裙下之臣的意思），静静地付出，默默地关心，然后等待上天赐予我们一个上位的机会。

更不意味着对方能够对我们呼之即来挥之即去，动不动让你报个价，动不动让你免费寄个样品，动不动让你赞助一下公司年会的奖品。

在销售领域，我们知道并非所有的线索都是商机，并非所有的客户都能够成为潜在客户。

同样道理，站在采购的角度，也并非你是做相同产品的供应商，就能够成为潜在供应商。

它其实有着比较严苛的标准，譬如：

（1）你的定位需要和我相匹配。

举个简单的例子，假如我一直采购的都是二、三线品牌的空调，那即使格力再厉害也好，都不会成为我的潜在供应商。

甚至有可能你越牛逼我越抗拒，“店大欺客”这种事情，每一天都在发生，我不相信自己会是幸运的那一个。

（2）你的价格，需要在我采购预算范围之内。

大家总以为客户的目标价格是个具体的数字，其实并不然，那都是在最后快要下单的阶段拿出来唬你的。

客户真正的目标价格，其实是一个预算范围。

（当然了根据采购负责人的岗位权限决定了他是否具备修改预算范围的能力）

这就意味着，假如我是一个负责采购手机的人，当我的预算范围是5000-6000元的时候，锤子就很难成为我的潜在供应商，价格越低反而会被推得越远。

（想象一下你们在接触客户的时候，是不是经常意图用低价吸引客户，但其实有时候效果是适得其反的。）

（3）你的方案，要能够解决我的实际问题。

又或者说，你能够证明，你的方案确实能够解决我的问题。

作为客户，假如我都没有跟你实际合作过，我是如何判断你的方案是否能够解决我的问题？

又或者至少相信你的方案有可能帮助我解决问题，从而花费时间跟你探讨下一步工作的？

简单来说就是两点，看公司以及看个人。

看公司，主要看公司的规模实力，发展状况，专业程度，以及是否具备同类型案例操作经验。

看个人，主要看“你懂我吗”，也就是是否真正了解我的需求，关心我的利益，愿意帮助我解决问题。

假如这两点不过关，那就意味着“能力证实”这一点你做不到，自然也不可能成为我的潜在供应商。

综合如上，我们可以发现，“潜在供应商”其实是采购心目中的一个重要清单。

只有能够进入这个清单的供应商才会有后续所有的一切，包括价格谈判。

就如同我在外贸G友团2017深圳年会上讲的那样：

谈判是目的一致，但是目标不一致的双方/多方，通过协商和互相让步来寻求意见与利益统一的过程。

假如你都不在我的清单里面，我根本就没有向你采购的心思和可能，那有什么好谈的？

所以作为销售，进入客户的清单，成为“潜在供应商”，是我们在前期的最重要目标。

那么，我们怎么判断自己是否已经进入了潜在供应商清单呢？

判断标准只有一个，那就是：客户是否已经开始愿意为我们付出了。

也就是说，客户是否开始给你“行动承诺”了。

譬如，在跟客户谈完电话之后，我们说：

“是否可以约上贵司的工程师，在下周一开个电话会议，深入探讨一下贵司的技术要求”。

假如客户死活不答应，那就是不愿意给你行动承诺了，在这种情况下，我们心里肯定要咯噔一下：糟糕，出问题了。

所以，假如某个客户一直找你询价，但每次你报价之后又没有回音。

有没有单，下给了谁，为什么不下给你都不说又或者当你跟客户要求某某信息用于报价都不肯给你的话。

那么你肯定不在对方的潜在供应商列表内，你连做“备胎”的资格，其实也是没有的。

而假如你已经进入了潜在供应商阶段，恭喜你，万里长征至少已经走完了一半，接下来我们的着眼点就要放在如何用更好地方案去满足客户的需求了。

（4）采购谈判阶段。

绝大多数B2B业务都是有谈判的，再不济客户也会说一句”还是太贵了，你再便宜一点“，除非在客户的预期中，可能收获的利益并不值得专门开展一场谈判。

大多数的人在和买家进行谈判的时候，是处于弱势地位的。

原因很简单：

1）毕竟现在是买方市场，只要我们还渴望对方的订单，我们难以避免就会被动。

2）买家相比卖家有一个最大的优势，那就是信息的不对称。

不管他说：

“市场竞争很激烈所以我需要更低的价格“；“库存很多很难消化所以我需要更低的价格”；“已经有很多工厂给我报了很低的价格”；

只要你不够专业，只要你没有掌握足够的信息，你就只能选择相信，这是最大的被动点。

我在《外贸大牛的术与道》里曾经提过这样一段话：

在采购界，有这么三个“永远”：

面对供应商的价格，我们永远只需要说一个字，“贵”。

永远要让供应商感觉我们是有单的，他接不到单只是因为我们把单下给了别人。

永远不要让供应商知道我们必须得下单给他。

这就是采购最大的优势，许多初级的买家，就是通过这一招牢牢锁死供应商的。

你问他目标价格是多少，他从来不会回答你而永远只会说I need lower price。

那么，我们要如何判断客户是否已经进入了采购谈判阶段呢？

首先，要确认自己已经通过了之前的三个阶段，否则即使客户说”你太贵了“，也没办法视为谈判的开启。

其次，客户此时最大的着眼点，开始落在了“风险”上。

譬如：“供应商的方案到底能不能解决我的问题”

“供应商的承诺到底会不会兑现”等等。

想象一下，假如对方没有跟你采购的心思，这些问题是不是基本都不用考虑的？

这也意味着，在这个阶段，客户已经完全可以下单的了。

只不过他还需要通过谈判手段，来为自己争取最大的利益和最低的风险。

那么对于销售来说，我们应该怎么办？在接下来的章节，我们再来做详细探讨。

（5）订单执行阶段。

到达这个阶段，开始意味着前端销售工作的完结，以及中端销售工作的切入。

只不过有个问题我想提醒大家：决策订单下给谁的人，跟下单后进行订单跟进的人，是同一个人吗？

举个简单的例子，有时候我的采购执行人员会向我抱怨，说供应商配合度不够，或者态度不够好，或者邮件回复慢，又或者发过来的文件都是一堆没法看的垃圾。

但是这些抱怨，大家觉得作为老板的我会关心吗？

不会，我关心的只会是产品的质量，公司的利润，或者其他一些客户在意的关键点。

至于其他的，根本不影响大局又或者说白了，你作为采购执行人员，处理供应链问题不正好就是你的职责么？

反过来同样道理，在订单执行阶段，假如决策者与跟进者是不同的两个人的话，就算你把跟进者服务得再好，对于下一张订单的决策也是几乎没有任何影响的。

所以这也是为什么许多销售人员抱怨客户不“忠诚”。

自己服务得那么好，7*24小时随传随到，结果对方还是说换供应商就换供应商。

但事实上，有没有可能是我们服务错对象了？

又或者说，我们所谓的“好服务”，根本就不是对方关心的？

我们先来梳理一下客户公司里面不同岗位的人到底都在想什么:

老板，考虑的是市场及客户的需求与供给之间的匹配，公司的利润和流水。

技术，考虑的是产品规格是否符合技术要求。

销售，考虑的是公司能不能够有更便宜更好的产品来提高自己的业绩，满足客户的需求。

采购，考虑的是如何满足公司内部需求，稳定不出差错。

财务，考虑的是付款方式是否有利，公司现金流是否稳定。

通过以上几点，其实我们可以发现，采购作为供需双方的窗口，地位反而是客户公司里面最低的。

他的决策实际上要受到多方面的影响，尤其是我们一直以来都忽略的销售岗位。

作为上游供应商，我们今天和买家所谈的一切，都是受终端市场影响和推动的。

那么客户公司的销售人员，甚至于客户的客户，乃至终端的消费者，他们的想法对我们就有着非常重要的意义。

譬如，大家有没有想过换供应商对于客户公司的销售人员来说其实是一件挺烦的事情？

因为这意味着他需要投入更多的时间和精力去适应新的东西。

此时他就容易对更换供应商产生抗拒情绪，这一点对于我们供应商来说肯定就是不利的。

假如你能够看到这一点，能够看到你和采购其实并不是对立的，而应该是同一战线的战友。

那么你就应该努力地给对方提供充分的理由，帮助他去说服公司里包括销售在内的所有人。

与此同时，在拜访客户的时候我们最好还需要去见一见客户公司其他岗位的人。

尤其是销售岗位，去听听他们到底在想什么，痛点在哪里，需求在哪块，毕竟我们的产品最终也还是得靠他们卖出去。

只不过有一点请大家牢记的是：

除非迫不得已，否则联系客户公司其他岗位的人，一定要事先让采购知道，或者让采购陪同。

因为跳过采购去联系他后面的人，其实是个很大的禁忌。

各位，尽管采购是一个满足内部需求的岗位，对于采用你作为供应商他未必具有决策权。

但是对于不采用你作为供应商，他还是有很大话语权的。

很多供应商总是存在着这样一种错觉，觉得职位越高说了越算，所以总是倾向于找高层谈合作。

然而当我们了解采购流程的时候我们就能够很轻易地发现，客户公司的决策层一般只会在某个特有的阶段才会出现。

例如，当采购把最终剩下的三家潜在供应商提交给他拍板的时候。

至于其他的阶段，就算是你跳过采购找到客户老板，他也会回过头又把事情转交给采购处理，但是在这种情况下你基本就把采购给得罪了。

和对方是否小气无关，而是关乎人性的问题，他的第一个反应绝对是“你想干嘛？”，之后可能就随便找个借口把你打进冷宫。

因为这种供应商在采购的眼里，是out of control的，是很危险的，所谓“阎王好见，小鬼难缠”就是这么一个意思。

所以无论如何，我们都一定要争取跟采购站在同一阵线。

最主要的作用，就是尽量消除信息不对称带来的不良影响。

举个简单的例子，至少当你探寻对方真实意图的时候，他还能跟你透露一些。

采购思维本质上是从工厂思维向市场思维的转变，但同时它也是了解竞争对手的最佳方式。

举个例子，不少人都曾经买过竞争对手的产品做分析，但是我相信大多数人都将眼睛放到技术层面或者销售层面上。

例如：“材料比我差”，“工艺比我好“，“价格比我便宜”诸如此类。

但是却从来没有试着站在客户的角度去判断，例如“假如我是美国一个零售商买手，我会不会想要采购这个产品？”。

是，原因是什么？否，原因又是什么？

假如我们学会这一点，从这个分析角度可以拉出许许多多的问题和信息，而且绝对会我们只站在销售角度时从未想过的方面。

当局者迷，说的其实就是这个意思。

就好像我们参加了那么多届的展会，从来就只想着借助展会开拓客户拿订单，而从来没有想过其实展会是最好的搜集市场信息的渠道。

举个简单的例子，我们公司去展会一直都是两路人马，一路销售，一路市场，那么市场的人是去干嘛的？

搜集市场信息和行业信息，尤其是以采购的身份去搜集行业信息。

用采购的视觉去看待我们的竞争对手们：假如我是客户，我会不会跟他们买？

为什么？他们好在哪里？又有哪些不足？好的和不足的，我会更在意哪个方面？等等。

之后再出具一份报告提供给销售的同事们。

就例如有一年广交会，我们市场部的同事就做了一份足足7页纸的报告。

当销售部的同事拿着这份报告去跟客户沟通时，客户都震惊了，说：这原本是我们的工作，没想到居然让你们给完成了。

再次强调一下，采购思维实际上只是一种换位思考，是看待同一个问题的不同维度罢了。

说起来简单但由于大家的日常工作并不是采购，所以要体会到并不是一件容易的事情。

就好像我几年前刚刚从事采购工作的时候，我也很容易对供应商产生同情心，想着“算啦算啦你们也不容易”，结果该有的利益都没有去争取。

在这里我给大家两点训练采购思维的建议：

1）做任何工作的时候，都先想一想：假如我是客户，我会怎么看？

2）假如你们公司有采购部门的话，别嫌麻烦，尽量参与进去，这是性价比最高锻炼采购思维的方法了。