文/汤维维

  判断力来自于对于需求的认知。最为可贵的是，在获得生意发展之后，Tanti将关注点放在企业的创新和研究上，并且从一开始就提供了一个完整的产业价值链。这位聪明的印度商人，看到了整合市场能够更便捷地促进替代能源的增长。

   夏日的风沿着河谷呼啸而出，青色的河谷边有着印度的妇人们在晾洗衣服，互相谈笑。她们的背后是上千台硕大的风车，白色的风车臂膀在河谷里一致而忘我地旋转。

   这并非仅仅是印度的景象，在中国的天津、美国的肯塔基州都伫立着同样的风车群，它们都归属于一个公司—Suzlon Energy Limited。这个印度的风能公司刚刚完成了一笔大交易，与世界第二大风能企业Iberdrola集团的下属企业PPM能源签订了总共700mw的能源大单。这意味着2008年在肯塔基州的土地上将竖起数百组大型风车群，带来的能源占这个州新能源使用量的三分之一。

  “我一直不太有钱，在40岁之前，我一直在一个行业贸易中穿梭。直到我找到了这个事业。”Tulsi Tanti说。Tanti的创业历史，更像是一部奇遇记，与传说中的主人公一样，他抓住了机会，并且在合适的时间点完成了质的跳跃。

  在上个世纪80年代，Tanti还是一个经营着纺织厂的小厂长。他的家族企业从事纺织业，但是这个纺织厂规模并不大。在此之前，Tanti作为家族成员的一分子，还继承着其他一些行业的产业，比如在印度西部经营房地产生意，中间还买卖过原材料。80年代后，Tanti决定回到Pune开始经营纺织厂。然而当时的经营状况并不理想，原材料价格上涨，工人的工作效率低下。最重要的是，Tanti一直认为他的主要经营方向并不能带来巨大的利润空间。

  当时迫于能源价格上涨的压力，Tanti买来风车自己发电，当时这种方式在印度企业中非常流行。政府并没有将大笔资金投入到公共设施建设中，电力不足困扰着居民和企业。“当时我们甚至被限制只能在某个时间生产。”Tanti发现，提供能源并且帮助维护和修理是个潜在的大生意。政府的短板成为了一个新的商机。

  1995年，Suzlon公司成立，Tanti变卖了自己的家产，投入60万美元建立了风能公司。他说服周围的合作厂商使用他的风能设备提供的能源，并且帮助他们安装和维护。对于当时的印度企业来说，这样的服务具有着诱惑力，当时GE等世界著名的风能制造商已经进入印度，但是他们的价格和成本更高。就这样，Tanti义无反顾地开始了他的风能生意。

  倒卖风车，然后安排服务和维修并不能成为一个长青企业的生命力。为了寻找属于自己的技术力量，Suzlon把眼光投到了国际市场。1999年，Suzlon引入了一家德国公司的研究成果，当时他期望能够与荷兰某家大型的风能公司合作，购买技术遭到了拒绝。继而，他购买了一家比利时变速机械制造公司。欧洲是风能发电的技术发源地，技术发展更为成熟和完备，Tanti购买了一家濒临破产的德国风能公司，这个德国公司成为了Suzlon在欧洲的第一站。

  自然的成长并不是这个传奇的结局，而仅仅是开始。

  “我的经验是，只要你足够努力地去做，幸运的机会自己会过来找你。我不相信幸运在成功中所占据的成分。你永远要看到自己在做什么。”

  Tanti在2003年遇到了一次挑战，那次City Group期望Tanti接受他们的风险投资，而这令他犹豫很久。“我从来没有遇到过这样的机会。之前我在不同的行业转换，寻找赚钱的机会。而这次我找到了机会，并且发展得很好。但是我发觉，如果你不继续往前走，你可能会永远没有机会。”

  Tanti的公司秉承了印度家族企业的特点，企业的决定权掌握在自己家族的手中，绝对的控制力和商业关系的建立是一代又一代人积累起来的。而一旦接受了外来银行的投资，这意味着企业将不再是一个家族企业，所面临的问题和挑战也将更为迅猛而激烈。

  但Tanti选择了后者。新能源在2005年开始逐渐成为能源危机中的热点，尤其在2006年，全球石油价格疯长的时刻，Suzlon因此获得了更多投资方的青睐。2005年Suzlon在孟买上市，市值达到60亿美元。Tanti因此成为全印度排名前十位的富豪之一。在此之前，很多投资者并非看中的是Suzlon的印度市场潜力，而是在整体新能源看涨的情形下，这个具有全球发展视野的公司具有更多的增值可能。美国两个主要的投资基金City Group和Chryscapital，都向Suzlon投资了2500万美元。但是Tanti家族拥有70%的公司股权。

  至此，这位曾经在各个行业奔波、为家族企业的收入而烦恼的印度商人，终于开始蜕变成一个现代企业的领头人。

  Tanti的成功在于众多方面，敢于花费大笔资金放在人们并不看好的风能产业上是他成功的最初原因。Tanti的判断力来自于对于需求的认知，而最为可贵的是，在获得生意发展之后，他将主要关注点放在企业的创新和研究上，并且从一开始就提供了一个完整的产业价值链。完整的价值链的提供，一方面减少了产业成本，另一方面帮助客户解决了后顾之忧。“整体的解决方案让我们更有竞争力，我们的报价比对手低1到2个点，然后我们提供了简单易行的解决方案。他们当然很高兴。”这位聪明的印度商人，看到了整合市场能够更便捷地促进替代能源的增长。通过对重要的竞争对手的并购实现了企业的全球化，更聪明的做法是，公司总部也设在了丹麦而不是印度的Pune。在丹麦，风能产业发展具有悠久的发展历史，技术更为成熟，Suzlon能够迅速地招募到相关领域的顶尖技术人员，同时将自己的技术水平保持在一个全球领先的位置。

  Q&A

  BMR：Suzlon的成功在于全球化，当初为什么决定开始全球化的步伐？

  Tanti：真正的全球化是在2003年，我们在阿姆斯特丹建立了公司总部，并且并购了Aarhus，这样我们获得了全球市场的立足点。我们继续推行在印度的系统。我们分几个步骤，第一，我们的系统获得全球的认证，这让我们可以在欧洲、美洲做生意。第二，我们把印度的项目合作方式和推广方式带了出来。这种合作方式让我们在世界各地获得了合作。我们提供风车机械，提供安装、维修、整体的维护，客户获得了能源和长久的发展空间。我们共同做项目，在欧洲的实验中心对于不同的温度下风车的工作效率和能量做了研究，这让我们既可以在温度高达40度的印度建立风车群，也可以在零度的北美建立风车群。我们的技术在这方面起到了推动作用。现在我们已经与澳大利亚、巴西、中国、意大利、葡萄牙、韩国和美国的公司进行了合作。

  BMR：你认为全球化成功的基础在于什么？

  Tanti：我们有一个全球联合网络的发展框架。比如说，我们在比利时建立了动力发展研究中心，在印度和德国研究涡轮的发展技术，在新西兰建立了一个aerodynamics研发中心，在美国也将有研发和培训的基地。为什么这么做？因为不同的市场对于能源的需求不一样，产业基础不一样，实施条件也不一样。如果能够在欧洲拥有最好的技术，在印度和中国建立最好的制造工厂，在全球联合各地的企业共同开发项目，这就是一个经验整合的过程。我们现在有超过9500人在12个国家工作。从人数上讲，我们是最大的风能制造企业。我期望能够与更广泛的国家合作，这是一个共赢的机会，我们都在使用清洁的能源，这对每个人都是好事。

  BMR：Suzlon几乎每年以100%的速度在成长，你认为成功的主要原因是什么？

  Tanti：一方面，整体的产业规模正在迅速地增长。2006年新能源的增长比例非常迅速。另一方面，我们是一个低成本的生产商，但这并不意味着我们生产的是低端产品。我们拥有世界一流的研发设计队伍，我们还提供整个产业链的服务解决方案。同时我们还是报价很低的公司，因为这个行业的利润很高，我们有能力控制成本，并且给一个低的价格。同时，政府政策也很关键。他们对于新能源公司有税收方面的支持，这让我们发展的速度更为迅猛。

  BMR：如何看未来可替代能源企业的发展空间？

  Tanti：这个机会是全球共享的，可替代性能源意味着加速人们的发展脚步，我们只是将自己扔进了这个全球有目共睹的市场机会之中。对我来说，最重要的就是合作，与全球各个国家的合作将会给更多的人带来机。

注：来源：《商学院》2007-9-20