在供应链管理中，并不是企业不想把供应链规划做好，而是很多时候不知道如何去做。其实，问题主要出在对供应链规划认识不到位、不系统、不能与时俱进。那么，企业应该如何进行供应链规划呢？

首先，充分认识CODP（客户订单介入点）对供应链形态的影响。

企业在做供应链规划前，先要充分认识本企业产品的客户订单介入点对供应链形态的影响。比如：同样是DELL笔记本，客户从DELL官网上订货与从京东上订货，客户订单介入点是不相同的。从DELL官网上订货，DELL可以采用延迟制造策略，根据客户选择的配置，先组装再出库。从京东上订货，需要先保证京东库房中有相应配置的笔记本。这两种情况，前者是按订单装配，后者是备货式销售；前者的CODP在最终产品选配之前，后者的CODP在销售渠道中，显然二者的CODP是不同的。CODP不同，供应链形态就不同。前者，由于不同配置的笔记本有很多通用件，所以缺货风险小，可以发挥批量生产、采购的规模效应，可以降低计划与预测管理的难度，可以提高最终产品的交货效率，可以帮助整个供应链管理降成本、提效率。后者，由于是备货式销售，需要针对不同型号的笔记本分别备货，这样备货成本高、缺货风险也高，同样供应链管理成本也高。那为什么DELL笔记本又需要采取后者这种分销模式呢？因为这种渠道符合部分客户的购买习惯，交货效率也更高。再深入一点儿来讲，同样是笔记本，前后这两种销售模式背后的商业模式不同，导致企业的运营模式和供应链形态不同。现在的小米手机也是存在上述两种CODP，也是存在多个供应链形态。因此企业在供应链规划时，需要把CODP与商业模式结合起来考虑，再确定供应链形态。同时需要动态的看待产品的CODP，需要与时俱进的看待CODP，CODP的变化也会给企业带来新的商机与发展。

其次，供应链规划环节应该充分考虑如何降低牛鞭效应的影响。

牛鞭效应是供应链管理中绕不开的问题，但是如何降低牛鞭效应对供应链管理的影响，是供应链规划中需要充分考虑的问题。牛鞭效应的影响因素很多，也几乎涉及到供应链上的每个环节，所以在供应链规划时更应该充分考虑如何降低牛鞭效应。比如，产品设计种类繁多、企业上下游信息不对称，都会放大牛鞭效应。因此，这些也是如何降低牛鞭效应的重点考虑因素。

最后，建立与集成供应链管理相匹配的组织结构。

组织结构影响工作流程，工作流程影响管理效率与质量。因此，企业的组织结构对供应链管理能力有重要影响。过去，很多企业计划部门放在生产部门下面，采购和生产由不同的高管分管，相互之间协调沟通流程复杂，效率低下，不能满足供应链敏捷反应的需要。企业建立的是面向职能的工作流程，而不是面向客户的工作流程；导致员工面朝领导，背朝客户，跨部门沟通协调周期长、效果差；这导致企业内部反应迟钝、效率低下、内耗巨大，最终损害的是企业的盈利能力。所以，在供应链规划时，就需要提出建立与集成供应链管理相匹配的组织结构。