2003年的时候，房产商们非常流行跟家电老板联姻，共同发起一些冠名为“新家居生活“”的活动，当时营销界称之为“异业整合“”；2007年开始，汽车业又开始热衷与红酒、房产、高尔夫、顶级私人会所和俱乐部等合作，营销界惊呼为“跨界营销“”，有人甚至立马定论将成为“最前沿火爆的营销潮流，风靡任何一个行业，彻底颠覆营销界“”。 这个结论下得过猛。早在2003年，就有媒体预测“不同品牌的营销合作“”会是不可逆转的营销趋势，因为总是局限于所在的行业挖掘潜力，同行业的营销手段彼此抄袭，很容易同质化，一些敢于冒险的企业便尝试引入其他行业的元素，寻求突破。可是，“合作“”并没有普遍化，想通过“异业整合“”和“跨界营销“”改变现有营销现状的冒险者，大多兵败而归，或者并不如自己想像的那么好。然而，为了粉饰与合作者的关系默契，“生意“”不成“人意“”在，他们还是会对外界宣称合作很满意，“跨界“”很成功。 跨界营销并非企业传统营销工作之外的事，能推就推 没有亲自操作过“跨界营销“”，或者不熟悉两个看似成功的品牌，操作“跨界营销“”内幕的人，很容易被当事人表面的客套话误导。任何两个看起来“天作之合“”的跨界，从策略构想、合作邀请、谈判到执行跟进，每个环节处理不当，都有可能让合作夭折，所以“跨界营销“”从前到后一路走来的管理者，事后总是会长舒一口气，对自己说“总算折腾完了“”，至于合作是否达到当初的预想，等吐完这口气再说吧！ 跨界营销之所以被尝试得那么少，是因为它并非企业传统的营销手段，很多管理者并没有将它列入企业日常的营销事务，因而在企业中，会有公关部、广告部、活动部、市场研究部等，却唯独没有对外营销合作部。跨界营销并没有专门人去策划构想，也没有专门人去跟进，没有具体的工作目标与业绩考评，每个人都不会当它是非做不可的事情。反正不去做，领导也不会说自己工作不称职，做砸了，领导反倒会责难自己，想想多一事不如少一事。 大多跨界营销的源起，很少是下面员工主动提议而被列入企业议事日程的，一是有这种主动意识、有这种跨界营销思维，能够跳出本职工作之外重新思考的员工非常少；二是由普通员工提出的，很少会引起管理者的重视。管理者太忙了，当一个合作还只是下属口头上的构想时，他根本无法预见跨界的营销合作能给自己带来什么好处。管理者也会想着多一事不如少一事，免得做不好被老板一顿猛批。在营销组织里，逃避、保守与故步自封等人性的弱点随处可见。 由管理者自己提议，并与跨界品牌的管理者私交很深，双方对合作玩一把“跨界“”一拍即合，这种跨界营销最容易列入日常的工作议程。由跨界营销双方的管理者指定专门的负责人进行对接推进，如果管理者定期监控进度并将合作纳入该员工的业绩考评，被指定的员工自然不敢懈怠。 跨界伙伴，讲究门当户对，也讲究时机 然而，这种情况毕竟特殊，大多数时候，跨界营销总是由某一方，向潜在的跨界合作伙伴抛出绣球，试探对方的合作意向开始。如果潜在合作伙伴选择得够准，合作的方式和回报也有足够的吸引力，跨界双方的联手会变得比较容易。但是，跨界营销最关键的难度恰恰就在合作伙伴选择，与合作方式与回报的谈判上。 营销界被人称道的跨界营销案例，如华硕笔记本电脑和兰博基尼跑车的跨界，设计推出跑车型的笔记本，LG手机与巧克力的跨界，设计出LG巧克力手机等，不管是产品开发上的跨界、还是传播与渠道上的跨界，无不经历过一个漫长的磨合，时间少则半年，多则几年甚至十几年，合作期间将方案推倒重来多少次，已无法统计。 跨界伙伴的选择，总是讲究门当户对，小品牌想高攀可以，但必须付出巨大的代价，即便如此，大品牌也未必愿意答应。与一个跟自己地位和形象不匹配的小品牌合作，大品牌会担心自己的品牌受损，只有极少数短视、追求短期利益的大品牌管理者会放下身价，愿意与小品牌牵手合作。 双方合作的基础，是彼此的资源需求匹配，并且需求的呼应要恰到时机。企业的成长总是不断变化的，不同的成长时期，不同的品牌发展阶段，不同的阶段工作目标，都会产生不同的需求。如果双方的需求不同步，甲方想通过跨界合作，与乙方共享渠道资源，乙方却公司上下为着新产品开发一筹莫展，开拓新渠道并非公司的头等大事，这个时候，无论甲方抛出的合作条件多么有吸引力，乙方管理者都不会让新的合作给本已焦头烂额的工作添乱。 为着看似不务正业的“跨界“”放下身价，没几个公司能做到 就象去年被评为年度十大营销创新案例的创维与华帝的联姻。双方在城镇市场已开发多年，提升空间有限，彼此都迫切需要开拓农村市场，但农村市场如果单靠自己去突破，开发成本极高，获利还不可保证，如此最好的办法就是共享彼此的渠道，丰富单一店面的产品线，减少彼此的经营风险。 可是，拥有农村市场渠道网络资源的家电企业，又何止创维和华帝两家，TCL有，格力有，美的也有，并且拥有的经销商、专卖店资源比创维和华帝更多，为什么携手的偏偏是这两家？有了好的合作时机、方式，并不会让与潜在合作对象的接触轻松太多。跨界营销从无到有，其中一方主动提出需求，主动向几个潜在合作伙伴发出合作邀约，甚至要主动拜访前去提案，向广告公司一样兜售自己的合作思路，面临淘汰的可能性并不比广告公司的提案小。 两个同样是习惯了别人求自己的甲方，突然之间为了个看似不务正业的新奇跨界营销想法，跑去低三下四寻求与对方合作，没有几个公司能放下这个身价。当初创维在寻求跨界营销合作伙伴的时候，未必一开始就选择的是华帝。相比华帝来说， TCL、格力还有美的等，在农村三、四级市场的网络布点要成熟得多，但是合作的邀约并未尽如创维心意，选择比创维品牌低一个级别的华帝，由大品牌主动向小品牌发出合作邀请，小品牌的管理者自然乐于接受，因为可以傍大品牌来提升自己的品牌形象，比花广告费要合算得多。 在第一时间找到潜在跨界伙伴的头头们，会事半功倍 越大的品牌，公司治理会越规范。营销部门里每个人的工作职责和业绩考评被限制得死死的，大家都想着各扫门前雪，不关自己的事情，“做好了没奖励，做差了遭批评“”的事情，员工们都会本能的往外推，不闻不问。所以(全球品牌网)合作邀约的对象如果找错了，不是直接找到对方说话有点分量的管理者，而是下面的普通事务主管，合作书很快会被当作废纸丢在垃圾篓。 想要迅速并且成功的达成合作意向，必须在第一时间找到潜在跨界伙伴的管理者。大多数跨界营销之所以能一拍即合，并进展顺利，相当多是因为跨界品牌双方管理者的私交，头头们一旦达成共识，合作被当作工作指令分配下去，执行便成了顺理成章的事情。比如TCL冰箱与农夫山泉在活动推广的跨界，就是因为双方的高层之前便已熟悉，了解彼此的长处，然后在偶然的场合碰撞出合作的火花。 不过，利益的平衡始终是跨界合作双方考虑最深的问题，在商言商，无论双方之前私交多么深，在生意场上谈起事情来，从来都讲究“白刀子进，红刀子出“”的。没有人愿意做亏本的买卖，所以在合作中，一方想自己什么资源都不付出，尽想着占对方的便宜，合作是无法进行下去的。 “双赢“”的提法在合作中被提得最多，但也最难把握彼此“赢“”的分寸。每个人的期望值都不同，究竟资源置换达到什么程度才是合算的买卖，变数太多。不同的人谈判，会带来不同的谈判结果，同样的人不同的时机过去谈判，结果也会有不同。谈判中，发出合作邀请的一方在想好了自己合作想要达到的目标后，准备付出多大的代价去谈判，谈判的底线是什么之后，关于对方的合作心理预期的揣摩就显得格外重要。 好的营销，永远需要好的管理做支撑 比如创维与华帝的渠道合作，从合作进行“新农村影像工程“”活动推广，到共享彼此的专卖店资源，让彼此的产品进入对方的店面销售，中间的执行细节并不如我们最后看到的“正在全国如火如荼的拉开帷幕“”这般美妙，谈判总是痛苦的。 就说“新农村影像工程“”活动，到底由谁来组织执行，中间的人力、物力、资金的支出又谁来付，如果说分摊，那么各自摊分的比例是多少，彼此对接分工的流程又是怎样的。而有关开放彼此专卖店渠道，进行彼此产品推介与销售则更为复杂，双方的物流配送如何整合；店面内部的产品陈列如何协调，在华帝的专卖店里，创维的产品展位和物料摆在哪，创维专卖店里，华帝的又在哪；如果一方卖出了对方的一套产品，资金该如何结算，双方的销售员又该有怎样的销售培训……，类似的问题不胜枚举。 所有的问题都需要双方在谈判中一一解决，如果一方态度坚决，觉得自己合作的付出与所得不成比例，不肯让步，就不会有后面我们所看到炒作得沸沸扬扬的“创维+华帝“”跨界营销了。 抱怨、责难与讨价还价的艰辛疲惫将永远伴随着跨界营销的始终。两个完全不同的利益主体，为着各自不同的利益目标在一起合作，需要磨合的实在太多。如果合作中，双方不以专项的项目管理方式进行推进，不组建项目工作小组，定期以固定高效的形式展开沟通，合作很容易因为停停放放，导致合作热情与意向大减。好的营销，永远需要好的管理做支撑，构想再天才，执行不下去，或者因管理不到位让执行大打折扣，“天才构想“”到最后也会变成“平庸结果“”。